Чтобы получить ответ на этот вопрос, редакция Insights взяла интервью у Матье Ламьё (Mathieu Lamiaux), управляющего директора и старшего партнера «Бостон Консалтинг Груп», и Жерома Кляйна (Jérôme Klein), руководителя отдела корпоративной стратегии «Сервье».
— Матье, доброе утро! Не могли бы Вы в качестве вступления напомнить нам, что такое предприятие среднего бизнеса в фармацевтике?
М.Л.: Несмотря на то, что официально такого определения не существует, профили компаний, которые обычно относят к данной категории, довольно типичны.
Конечно, можно просто руководствоваться критерием продаж, которые обычно составляют от 1 до 5 миллиардов евро в этой группе, но такой подход был бы чрезмерным упрощением. Средние фармацевтические предприятия могут иметь разную специфику: одни работают на международном рынке, другие – на местном, одни имеют специализированную направленность, другие – многостороннюю бизнес-модель. Но фактором, который принципиально отличает их от крупных фармацевтических и биотехнологических компаний, является структура капитала. Большинство из обсуждаемых нами компаний являются семейными или наследственными, они часто управляются фондами и, как правило, не торгуются на фондовых биржах.
Благодаря этому у них совершенно иное отношение к планированию, нежели у крупных фармацевтических компаний. Отсутствие давления со стороны акционеров дает возможность долгосрочного планирования процессов разработки лекарственных препаратов, а независимость от колебаний рынка позволяет выстраивать стратегию по принципу «преемственности».
Кроме того, средние предприятия стремятся контролировать цепочку добавленной стоимости лекарственного препарата, а также научно-исследовательскую деятельность за счет особых подходов к производству, маркетингу и дистрибуции. Посредством более жесткого контроля над фармацевтической цепочкой они стараются укрепить свой авторитет и независимость, а благодаря применению наилучших операционных практик и знаний в этой области, повысить свою конкурентоспособность.
Биотехнологические компании, как правило, занимаются лишь одним из этапов разработки препаратов, предпочитая специализироваться на «ранних стадиях» исследований. В последнее время крупные фармацевтические компании продемонстрировали определенную готовность отказываться от исследовательской деятельности в пользу стратегий приобретения активов с высокой потенциальной ценностью на финальных стадиях разработки, стремясь ускорить окупаемость инвестиций.
— Каковы, на ваш взгляд, основные проблемы, стоящие перед фармацевтической компанией среднего размера?
М.Л.: Я бы сказал, что первая проблема, с которой сталкивается такая компания, — это ее размер. Дело в том, что фармацевтическая промышленность — очень глобализованный сектор с одинаковыми потребностями.
Масштаб деятельности очень важен, особенно в части производства, дистрибуции, а также научных исследований для проведения клинических испытаний или использования новых технологий. В этом контексте размер часто становится значительным конкурентным преимуществом — особенно в части бюджетов: например, крупные фармацевтические компании выделяют на исследования и разработки порядка 10 миллиардов евро в год. Эти суммы превышают продажи большинства средних по размеру игроков!
Благодаря внушительному портфелю активов вероятность успеха крупных игроков потенциально выше по сравнению со средними предприятиями. Поскольку у последних портфель препаратов и разработок, как правило, меньше, у них нет права на ошибку в распределении инвестиций.
Важно понимать, что, несмотря на одинаковые правила игры, стартовые условия и возможности отдельных участников могут сильно отличаться. Вот почему главный ключ к успеху игроков среднего размера — это максимально использовать все возможности.
— Жером, что бы вы могли добавить по этому вопросу?
Ж. К.: В подобных условиях для устойчивого внедрения инноваций таким средним предприятиям, как «Сервье», необходимо действовать стратегически.
Перед нами стоит целый ряд вызовов: срочная потребность в инновациях, необходимость работать в сложном геополитическом контексте, снижение воздействия производства на окружающую среду, а также непрерывно растущая конкуренция.
Стратегия развития «Сервье» до 2030 года, призванная выделить компанию среди конкурентов, основана на наших сильных сторонах, которые позволяют эффективно решать поставленные задачи и использовать каждую открывающуюся возможность.
Чтобы добиться этого,
- мы пользуемся преимуществами нашей широкой представленности в мире для удовлетворения потребностей пациентов из самых разных стран не только в области хронических заболеваний вен, сердечно-сосудистых заболеваний и метаболических нарушений, в которых мы традиционно занимаем лидерские позиции, но и в онкологии.
- Мы работаем над развитием и укреплением нашего портфеля препаратов и разработок. Почти 70% своего бюджета на исследования и разработки мы инвестируем в онкологию, где мы намерены стать ведущим инновационном игроком, особенно в части прецизионной терапии.
- Особое внимание мы уделяем открытым инновациям в области исследований и разработок и полагаемся на общий внешний рост, который является важным фактором ускорения развития этого направления. Благодаря данной стратегии наш онкологический портфель в настоящее включает семь препаратов для терапии трудноизлечимых онкологических заболеваний. Это очень сильный портфель, в нем также есть 35 проектов – на этапе клинических исследований (по состоянию на январь 2024 г.).
- Оставаясь под управлением Фонда, наша компания пользуется таким преимуществом, как независимость. Это дает возможность ставить долгосрочные цели и нести реальную пользу пациентам, которые являются конечными бенефициарами наших проектов.
Матье Ламье является выпускником Высшей коммерческой школы Парижа. Его карьера началась во Французском агентстве развития (AFD) в Африке. В 1997 г. он присоединился к «Бостон Консалтинг Груп» (BCG) в качестве консультанта предприятий фармацевтической промышленности и в настоящее время является директором медицинского направления компании. За годы консультирования клиентов в секторе здравоохранения по коммерческим вопросам, доступу на рынок, позиционированию и стратегической ориентации он приобрел глубокие и разносторонние знания. Кроме того, он возглавляет международные инициативы компании в области здравоохранения в Европе, работая в тесном сотрудничестве со Всемирной организацией здравоохранения, Глобальным фондом и рядом государственно-частных партнерств по борьбе со СПИДом, туберкулезом и малярией. Он также является членом практик социальной деятельности, маркетинга и продаж, ценообразования и глобальных преимуществ.
— Какие возможности повышения шансов на успех доступны, на ваш взгляд, среднему бизнесу?
М.Л.: Возможности обусловлены способностью игрока среднего размера пойти туда, куда не рискнут пойти остальные.
Средние предприятия вполне могут повысить шансы на успех, ориентируясь на потребности меньших групп пациентов, которым до сих пор уделялось недостаточно внимания. Успеху также могут способствовать инвестиции в регионы с недостаточным присутствием других компаний. Такой подход позволяет максимизировать свое влияние не только на здоровье пациентов, которые наконец могут дождаться столь необходимого лечения, но и на партнеров, выделяясь на столь нишевом рынке. Однако успех стратегии, как известно, в огромной степени зависит от качества ее реализации.
С этой точки зрения «Сервье» служит отличным примером, поскольку она вовремя начала действовать и смогла найти удачные решения. Например, использовала географическое присутствие традиционных препаратов портфеля для развития новых видов деятельности на соответствующих рынках, куда иногда трудно войти и куда конкуренты опасаются входить из-за высокого риска неудачи.
Наконец, в поисках прибыльных активов биотехнологические предприятия часто более склонны передавать свои активы средним предприятиям, с высшим руководством которых они имели возможность общаться напрямую и которые, по их мнению, смогут повысить привлекательность данного актива.
Для стартапа расставание с инновацией — это серьезная потеря, но благодаря гибкости структуры и долгосрочному видению, средние предприятия могут обеспечить большую стабильность и безопасность активов.
Жером Кляйн является выпускником Высшей коммерческой школы Парижа. После четырех лет работы стратегическим консультантом в компании «Роланд Бергер» он присоединился к группе «Ипсен», в которой проработал 15 лет на различных должностях на международном и местном уровнях. Он начал свою деятельность в секторе корпоративной стратегии, затем присоединился к дочерней компании в США в качестве директора по финансовому планированию. Вернувшись на работу в головной офис во Франции, Жером Кляйн возглавил направление повышения эффективности всех бизнесов по производству специализированных лекарственных препаратов на международном уровне, активно участвуя в заключении партнерств для внешнего роста. Затем он присоединился к французскому филиалу Группы в качестве директора по бизнес-аналитике и работе с клиентами, после чего отвечал за бизнес-подразделение нейробиологии и редких болезней. В октябре 2023 г. Жером Кляйн присоединился к «Сервье» в качестве директора по корпоративной стратегии Группы и секретаря исполнительного комитета.
— Жером, не могли бы с нами поделиться, как это применимо к «Сервье»?
Ж.К.: Как вы справедливо заметили, «Сервье» эффективно использует свои наработки для развития экспертного потенциала в онкологии.
В 2017 г. мы начали трансформацию, чтобы стать признанным игроком в этой терапевтической области, которая в основном представлена крупными фармацевтическими компаниями. Благодаря нашему международному присутствию в области сердечно-сосудистых заболеваний и метаболических нарушений, лидерству в науке, нашей решительности и фокусу на пациенте в нашей работе, нам удалось успешно выйти на конкурентный рынок онкологических препаратов, сосредоточив внимание в направлении трудноизлечимых онкологических заболеваний, где потребности пациентов до сих пор недостаточно удовлетворены или не удовлетворяются вовсе.
Наконец, я хотел бы затронуть важный аспект, о котором уже говорил Матье, а именно привлекательность нашей компании. Находясь под управлением Фонда, мы делаем конечным бенефициаром нашей работы именно пациента. Я также уверен, что отсутствие компании на фондовом рынке и ее размер являются важными преимуществами в привлечении и развитии талантов. Это также ключевой фактор, позволяющий сотрудникам строить долгосрочные планы в компании.
— Спасибо вам за столь насыщенное и познавательное интервью! Что бы вы сказали в качестве заключения?
М.Л.: Средний бизнес — это одновременно и вызов, и возможность. Безусловно, средние фармацевтические предприятия могут быть столь же прибыльны, как и крупные, — для этого важно выявить потенциальные зоны роста, где масштаб бизнеса перестает быть недостатком.